自上世紀90年初至今，ERP在中國制造型企業的導入和應用已有30多年的歷史，現在儼然已經成為企業經營管理的基本工具，那怕是稍微有點規模的企業，都將ERP的實施和應用作為管理改善的首要舉措。但是，需要看到的是，大部分已經實施了ERP的企業，ERP的應用效果并不理想，原因是多方面的，而缺乏ERP運行的長效機制，應該是其中的主要原因。本文中，筆者根據自己近20年的ERP實施和應用經驗，總結了ERP運行的“3221”長效機制，即，3個導向，2個回顧，2個落實，1個改善，供大家參考。

3個導向

“3個導向”回答的是ERP應用和運行向何處去的問題，具體包括：問題導向、結果導向和目標導向。

通常，在ERP上線運行后的第一個月，也就是ERP實施項目的運行支持階段，項目組需要用到一個管理工具——上線問題清單，以記錄ERP運行中遇到的各種問題，并對每個問題進行原因分析和制訂解決措施，指定相關責任人和干系人（詳見項目管理的RACI職責矩陣），明確問題解決的截止日期，以推動和加快ERP運行中各類問題的解決，確保ERP運行早日趨于平穩和正常。實際上，問題清單中的問題就是ERP應用和運行的改進方向，筆者稱之為“問題導向”，而以問題清單為載體的問題導向，不僅適用于ERP上線支持階段，還適用于ERP運行的始終，只不過，問題清單中的問題大都是點上的、局部的問題，大多數是主數據、系統功能、運行速度等方面的操作性或系統性能的問題。

ERP上線并運行了一段時間以后，企業也可以對ERP運行的結果做評估，評估內容和標準可以采用ERP應用成熟度模型（詳細可見筆者之前的文章：ERP應用成熟度模型概述）。通過ERP應用成熟度模型，企業可以了解到本企業的ERP應用處于何種水平，以及后續如何優化。另外，企業也可以將自身的ERP應用結果與同行或其他企業的ERP應用水平進行比較和對標分析，從對標中發現差距并推動ERP應用的深入和優化。無論是根據ERP應用成熟度模型評估，還是通過同行對標的方式來識別ERP運行中所存在的差距和改進方向，都是從ERP結果的角度來講，筆者將這種做法稱為“結果導向”。

任何企業實施和應用EPR的目的是提升其經營管理水平，進而支持本企業的發展戰略和經營目標的實現。換言之，企業也可以從自身的發展戰略出發，從經營目標的實現出發，來看它們對企業的ERP運行具有哪些要求，來看它們希望ERP運行提供什么樣的支持；而這些要求和支持，其實也是ERP應用和運行的改進方向，筆者稱之為“目標導向”。

問題導向、結果導向和目標導向，是分別從不同的角度來看ERP的應用和運行應該向何處去，而三個導向的定期和綜合運用，兼顧了短期和長期，兼顧了局部和整體，可以為ERP的應用和運行提供有針對性的，動態、全面和系統的方向性指導。

2個回顧

通過“3個導向”，ERP應用和運行的改進方向明確了，接下來就是具體如何去推動和落地了，這就需要有相應的“抓手”來承接。從數字化建設的特點來說，ERP應用和運行之于企業經營管理的意義或價值主要有兩個：以流程為紐帶的業務端到端，以及通過數據來驅動企業的經營管理。換句話說，如果ERP應用和運行算是有效的話，就能幫助企業提升其流程效率，并為企業的經營管理提供高質量的數據支持。因此，ERP應用和運行優化的抓手可以是流程效率和數據質量，而企業則需要有常態化的管理機制，定期地評估ERP中的流程效率和數據質量，以流程效率和數據質量的提升，作為ERP應用和運行優化的具體舉措。

企業需要定期，最好是每個月至少一次，評估其ERP中關鍵業務流程的效率是否逐月都得到了改善；如果沒有改善，或者說反而有退步，那說明ERP應用和運行的質量也在下降。ERP中的關鍵業務流程主要有：訂單到收款（order-to-cash），采購到付款（procure-to-pay），計劃到生產（plan-to-produce），請求到服務（request-to-service），記錄到報告（record-to-report），等等，企業對這些流程的實時監控和定期回顧，有助于ERP中流程效率的提升。

ERP的有效運行離不開高質量的數據，包括靜態的主數據和動態的交易數據。ERP的有效運行對數據質量的要求包括數據的準確、完整、及時和可交互，等等。為了確保數據的高質量，企業必須建立數據質量的維度、要求和評估手段，并定期進行數據質量的評價，以PDCA循環來推動數據質量的持續改善。

2個落實

在ERP的應用和運行過程中，流程效率和數字質量的定期回顧和持續優化，最終要落實到人，要落實到ERP系統的操作用戶，以及操作用戶所在部門的部門主管；其中，操作用戶承擔具體責任，所在部門的主管承擔領導責任。

流程效率和數據質量的持續優化要落實到人，要落實到操作用戶及其所在部門的主管，就要讓相應人員想用、要用和能用好ERP系統。想用、要用指的是相關人員對ERP運行的正確態度，這需要有相應的“胡蘿卜”和“大棒”來激勵和鞭策。

對于相關部門的部門主管來說，將流程效率和數據質量的提升納入部門的經營管理考核中。如果上述兩方面有提升，則給予獎勵和績效；如果上述兩方面沒有改善，甚至惡化，則給予處罰，乃至對部門主管進行警告、行政記過或調崗、下崗處理，這就能讓部門主管以更積極的態度對待ERP的應用和運行。

對于各個操作用戶來說，除了將流程效率和數據質量的提升與其崗位績效掛鉤，企業還可以將ERP的熟練運用納入到崗位職責和崗位要求中，通過人崗匹配和上崗認證來確保相關用戶要用和能用好ERP系統。從人力資源開發的角度出發，企業還可以將ERP運行與相關人員的職業發展通道相關聯，讓全員意識到ERP的熟練運用能力是高階管理人員的必備技能。

當然，把ERP的有效應用和運行落實到人，把流程效率和數據質量的持續優化落實到人，就要求企業建立相應的ERP文化，并制訂針對性的人力資源培訓計劃，從意識和行為上，促進好相關人員想用、能用好ERP。

1個改善

企業實施和應用ERP的目的是改善企業的經營管理水平，是為了提高企業的市場競爭力。對于廣大制造型企業而言，市場競爭力主要體現為三個方面：領先產品、親近客戶和卓越運營，而企業能否卓越運營與ERP的應用是否高效是緊密相關的。

企業的卓越運營又可細分為三個方面：訂單交期（order delivery time，簡稱T）、制造質量（quality，簡稱Q），制造成本（productioncost，簡稱C），而卓越運行的企業必須在TQC等方面遠超行業同行。

如果以局部或靜態的視角來看T、Q、C，這三者似乎是相互矛盾，或者是風馬牛互不相及的。因此，企業要想在T、Q、C等方面同時實現大的改善，必須要有一條主線或綱舉目張之“綱”。對于ERP的應用和運行而言，這個“綱”就是ERP中的計劃體系，換句話說，企業要想同時實現T、Q、C等方面的持續改善，必須持續優化ERP中的計劃體系，以計劃來統籌和平衡好企業運營在T、Q、C等方面的要求。ERP中的計劃體系，具體包括生產計劃（銷售與運作計劃、需求管理、主生產計劃/物料需求計劃、能力需求計劃、車間生產排程，等等）和財務計劃（全面預算、費用計劃、成本中心計劃、產品成本計劃，獲利分析，等等）。如果計劃體系運行有效，企業就能“豫則立”，就能“多算勝少算”，就能“先算贏然后再做贏”。計劃體系對制造型企業的重要性，對T、Q、C持續改善的重要性，大家可參考筆者之前的文章：數字化轉型與計劃管理。

小結

任何管理方法或工具在企業的生根、發芽、壯干、分枝、開花和結果，必須要有相應的長效機制作保障。ERP運行的“3221”長效機制，分別從方向、抓手、主體和綱要等方面，系統地闡述了如何確保企業全員想用、要用、能用ERP和ERP用得怎樣的相關要求和具體舉措。如果企業能夠把“3221”的長效機制徹底貫徹下去的話，就一定能把ERP用好，就一定能把ERP的應有價值充分發揮出來。

最后，筆者還想告誡廣大正在實施和應用ERP的企業：ERP的實施和應用不是短期任務，而是長期挑戰；ERP的實施和應用考驗的不只是技術保障，更多的是管理的跟進和基礎的夯實；ERP的實施和應用改變的不只是業務的操作方式，更主要是人們的觀念和行為。